管理跨文化沟通障碍

If 历史 告诉我们一切, 远程工作的趋势将继续使我们的团队更加多样化和多元文化. 随之而来的是一个复杂的局面, 每个角落都有可能出现失误和误解. 职场中的跨文化交流需要时间去理解, 但是，了解国家之间差异的领导者可以围绕每个人的生产和创新需求塑造一种组织文化.

长期以来，研究人员一直对不同文化之间的共性和不和谐感兴趣. 一些框架已经出现，提供了一种衡量世界各国特征的方法. 为了有效地管理一个跨文化团队，他们还展示了你需要了解的文化差异.

尽管它们可能是概括的，并不是为了给一群人贴上标签, 这些框架是更好地阐明差异的良好开端. 它们阐明了如何有效地沟通, 为团队提供结构, 建立专业关系. 克服跨文化沟通障碍需要一个系统的和移情的方法.

驾驭不同的沟通风格

沟通的细微差别在各种关系中都很普遍, 但团队成员之间的对话尤为关键. 一个多元文化团队的领导者面临着理解不同文化之间差异的挑战，以创建一个有效的团队. 艾琳·迈耶(Erin 迈耶)提出了一个解决这个问题的有用工具 文化地图. 她为理解世界各国的交流特点建立了一个框架. 以及其他研究来源, 更深层次的模式出现，指向更好的沟通方式.

语言交际中的清晰性和模糊性

艾琳·迈耶通过评估对语境的认识来确定沟通风格的主要差异. 在任何给定的社会中，都有一组可理解的参考点和常识. 这个共享的上下文可以决定某人将如何显式或隐式地进行交流.

在中国或日本这样的高语境社会中, 假设存在大量的共同理解和共同参考点. 人们相信房间里的人有足够的信息来得出正确的结论，而不需要大声说出来. 其他形式的交流, 比如肢体语言和非语言交流, 要求人们阅读字里行间，并考虑到所有的上下文. 没有必要在一个群体中确保澄清，因为每个人都能理解隐含的意思.

对于来自美国或加拿大等低语境社会的人来说，这似乎相当令人不安. 有这么多话没说，有更多的空间被误解. 低水平的语境意味着很少有共同的理解和共同的参考点. 为了使人理解一个观点，必须逐字逐句地说出来，也许还要重复一遍以确保正确. 迈耶 解释了 低语境社会中的人们“相信这是好的, 有效的, 专业沟通是一种非常明确的沟通.”

直接和间接的负面反馈

来自低语境社会的人——一个避免模棱两可的人——可能会以同样的方式对待负面反馈. 来自直接文化的人倾向于去掉不必要的反馈，直奔主题, 不管它有多生硬. 通常很少有人试图软化任何批评，而是, 这些类型的文化使用“升级器”来确保清晰度.

升级器是消除误解机会的绝对描述符.g.，“绝对”不合适或“完全”不负责任. 另一方面，在间接社会中使用降级语来软化批评.g.“有些”不合适或“相当”不负责任. 这些限定描述符缓和了这一打击.

众所周知，英国人在表达“很差或一般”的意思时，会使用很多贬义词，比如“还不错”.“对于一个直言不讳的国家来说, 比如荷兰, 这句话传达了一些非常不同的信息. 不知道同事使用的是升级器还是降级器, 信息很容易被细节所掩盖.

这是区分两者的另一个因素, 据迈耶说, 是积极的优先级吗. 间接文化会整合积极的反馈，以便更有外交手腕和鉴赏力. 直接型文化将以纯粹的诚实和效率直接进行批评. 这就是“我不同意你”和“我不确定我理解”之间的区别, 你能详细说明一下吗??其含义是一样的, 但其中一个是直截了当的, 另一个微妙而间接.

建立适量的结构

设定最后期限和建立大量的反馈循环是商业中常见的做法. 但多少才算太多? 你什么时候知道你有足够的稳定性和结构? 这取决于谁是团队成员. 有些人喜欢确定性和组织性，而另一些人则喜欢自发性和灵活性. 知道谁更喜欢什么可以克服跨文化沟通障碍，释放团队的生产力和创新.

对时间的不同理解

有些人更喜欢坚持时间表，而有些人则更喜欢没有时间表. 尽管有很多因素影响人们对时间的灵活度, 原产国可以做出很大贡献.

例如，在美国，时间就是金钱. 语言学家 理查德•刘易斯 解释说美国人“计划”, 时间表, 组织, 追求行动链, 一次只做一件事”，这样才能最大限度地利用时间. 他们的时间观是线性的，强调敏捷性和组织性. 管理顾问 Trompenaars和Hampden-Turner 把它描述为连续时间，一个事件跟着另一个事件.

与之相反的人认为时间是同步的——即过去, 现在, 和未来交织在一起，难以分开. 来自墨西哥和意大利的人对灵活性更适应. 当机会出现时，他们可能会因为新发现的价值而偏离计划. 迈耶认为，他们以一种更流畅的方式处理项目，更容易处理干扰.

所以当西班牙人开会迟到了两个小时，那是因为开会的开始时间更像是 建议. 这可能会激怒那些从德国来的人，他们认为时间是线性的，尊重准时. 当管理对时间或结构有不同看法的人时, 找到一个中间立场是很重要的. 设定明确的截止日期，这样团队就能保持一致，但也要留出非线性的工作空间. 结构的存在会让那些线性思考的人感到安慰. 接受自发性会让其他同事有偏离的自由.

适应(或缺乏)不确定性

Dr. 基尔特•霍夫斯泰德 表明对结构的接受或厌恶可以追溯到一个人对不确定性的适应程度. 在考虑到对未来的各种看法以及如何实现未来时，这一点尤为突出.

俄罗斯和波兰等国家倾向于避免不确定性. 他们更喜欢 清晰的结构 以及不同的社会习俗. 法律、规则和行为规范是用来维护安全和确定性的. 未来可能永远无法预知，但在这些系统中，对未来有某种程度的控制.

与此形成鲜明对比的是, 不确定性规避程度低的国家对很少的结构和惯例感到满意. 他们通常对改变和创新持开放态度——那些没有明确方向或未来结果的事情. 像丹麦和瑞典这样的国家并不关心模棱两可. 当团队成员之间的舒适度存在差距时，工作场所的跨文化沟通就会破裂.

领导一个既有高水平又有低水平不确定性规避的团队，需要一种同理心的方法. 中介 瑞安·奥康奈尔 将其简化为三步:

1. 考虑一下你自己对不确定性的适应程度. 对自己的观点有自我意识将有助于理解他人以及他们对你的反应.
2. 了解房间里那些人的文化. 在各种互动和情况下，注意舒适或不舒服的迹象.
3. 当两种观点之间的差异很明显时, 考虑如何弥合两者之间的差距.

建立专业关系

人们在工作场所形成的联系是基于许多因素的, 包括个性和人生阶段. 然而，人际关系也在一定程度上受到周围文化的影响. 人们看待同事、建立信任或人际关系的方式取决于社会对职场关系的看法. 如果领导者能够理解不同行为背后的原因, 可以培养一种每个人都熟悉和接受的团队文化.

人际关系的重要性

Trompenaars和Hampden-Turner 七个文化维度 区分特定文化和扩散文化. 在一个特别的国家，工作和个人生活被刻意地分开. 结果是, 他们认为人际关系对工作目标没有太大影响, 和, 虽然良好的关系很重要, 他们认为人们可以在没有良好关系的情况下一起工作.”

来自分散文化的人认为工作和个人生活之间没有界限. 更重要的是，他们相信良好的人际关系对于做好生意至关重要. 团队活动, 与同事打高尔夫, 与客户共进晚餐都是努力建立良好关系的例子.

以日本为例，它是一个强大的分散国家. 很多重点都放在办公室以外的社交上. 这里没有朝九晚五的工作生活方式，因为会议通常安排在晚上和周末. 在一个以信任和忠诚为根基的文化中，这是完全可以接受的。. 然而, 当一位英国同事被邀请参加周末活动时, 他们可能会认为这是对他们个人生活的侵犯. 来自一个“特定”的国家, 当他们离开办公室时，他们更有可能把工作留在工作中.

作为一个多元文化团队的领导者, 重要的是让每个人都感到舒适，但不要被迫参与加强同事之间的关系. 组织顾问 西蒙Sinek 指出“当人们在组织中感到安全和受到领导的保护时, 自然的反应是信任和合作.“当人们觉得自己被倾听时，跨文化沟通障碍就会消失.

信任的来源

迈耶从另一个角度解释了为什么某些国家更喜欢在工作中进行更多的个人互动，而另一些国家则相反. 在团队中建立信任归结为如何证明某人是值得信赖的.

在任务型社会中，信任是通过基于工作的互动建立起来的. 如果某人值得信赖，这意味着他们是可靠的和始终如一的. 尊重时间和个人界限有助于建立相互信任和忠诚. 美国人更有可能在午餐时间工作，所以没有时间浪费在完成工作上——这是一个值得信任的同事的最好例子.

以关系为基础的社会更重视信任感，这种信任感比任务交付更深入. 中国人称之为 “关系”一种对双方都有利的关系. 迈耶解释说:“发展好 “关系”一个人必须发自内心地建立信任. 暂时忘掉这笔交易吧. 敞开心扉，交一个真正的朋友.“建立良好的人际关系可以让同事们相互信任. 没有它，商业就会受到影响.

为领导者在多元文化团队中建立更好的沟通, 这是一个开始建立信任的好地方. 了解你的团队对值得信赖的行为的个人期望可以塑造你如何培养强大的团队文化.

底线

“设身处地为他们着想”似乎是一句老生常谈的话, 但这正是在多元文化团队中建立强大沟通所需要的方法. 了解某人从哪里来，去过哪里，将有助于避免各种各样的误解.

随着团队变得更加多样化——有时完全分布在各个大洲——成为一个了解跨文化沟通障碍的细微差别的领导者可以成功地管理一个团队. 认知同理心要求理解他人的观点. 富于同情心 是用来做决定的吗. 这两者结合在一起可以为理解社会之间不言而喻的细微差别奠定基础，并使团队在自己的共同文化中保持一致.