执行概要

银行也可以玩金融科技游戏

Fintech，缩写自 金融技术, 被认为是一场现代运动, 然而，利用技术协助金融服务绝不是最近才出现的现象. 金融服务是一个在20世纪50年代引入信用卡的行业, 上世纪90年代和千禧年以来的互联网银行, 非接触式支付技术. 然而，金融科技在公众良心中的地位在过去三年中确实有所提升:

这个词起源于创业公司——不在金融服务的核心圈子里, 在生态系统中扮演更重要的角色. 三大核心趋势 导致了这种出现:

• 技术: 传统上，金融服务是一个需要固定资产的行业, 分支)按比例, 作为新来者进入的障碍. 如今，技术的进步使新贵能够虚拟地运行复杂的操作. 例如, neobanks 纯粹依靠技术基础设施运作. 总部位于英国的Revolut已经积累了大量资金 1.500万年 客户(日均活跃35万)，没有任何面向客户的直播功能.

• 客户: 在2008年金融危机和其他各种丑闻之后, 客户对银行服务的要求越来越高. 如今，技术使消费者能够更严格地审查他们的供应商，而新贵们正在利用技术提供更清洁、更有效的客户服务, 摆脱了传统技术的束缚.

• 规定: 据估计，2008年后加强对银行的监管将使美国六大金融机构付出代价 ~ 700亿美元 每年. 仅花旗集团就雇佣了 30,000 在其合规部门内. 除了 遵守法规, 对贷款的限制既增加了消费者的全额借款成本，也削弱了银行提供贷款的能力. 这使得创业公司, 因为它们不是事实上的银行(因此受到的监管较少), 介入并提供令人信服的替代方案.

这个故事 fintech 景观显示，创业公司正在利用技术颠覆现有的银行. 然而，没有理由认为银行正面临着自己的危机 柯达 or 大片视频 时刻. 它们仍然是被广泛使用、盈利和现金充裕的行业. 这篇文章将讨论什么, 虽然, 他们如何才能更好地应对这场“金融科技vs银行”的运动, 在我看来, 到目前为止，他们的反应并不理想.

Fintech 2.0

到目前为止，金融科技初创公司还没有看到所有金融服务的广泛中断. 麦肯锡 分析 一份初创公司样本数据显示，62%的初创公司正在涉足零售银行业务, 只有11%专注于大型企业银行业务. 支付是最受欢迎的篡夺领域，贷款是银行业最赚钱的领域。

由于新兴行业目前的发展阶段，银行目前对金融科技中断的反应至关重要. 金融科技初创公司广泛关注拆分银行的概念, 提供一种产品/服务，并专注于把它做好.

到目前为止，创新主要是在这些专业产品的前端驱动的, 主要是通过改善面向客户的金融服务. 这是如何做到的一些例子:

• 更好的服务: 传统银行通过向客户提供一系列服务来吸引客户, 通过增加转换成本. 没有这种奢侈，专业的金融科技公司就会遵循一个口号 获得信任 通过更好的客户服务和基于推荐的客户获取. 90% 许多金融科技公司将增强客户体验视为其竞争优势的关键.
• 更好的品牌: 拥有非传统银行背景的员工为我们提供了不偏不倚的视角, 金融科技行业正在刷新其试图颠覆的传统服务的品牌形象. 现代营销工具 游戏化 让像预算这样平凡的任务对消费者来说变得令人兴奋和更容易接受吗.
• 便宜的价格: 拥有更精简的虚拟操作, 通过不受存款收集机构的监管，获得更大的灵活性, 来自风险资本的资金使金融科技初创公司能够以具有竞争力的价格吸引客户.

金融科技在金融服务后端

引入新客户将使金融科技公司能够验证其产品, 接收反馈, 并为第二种模式争取时间: 完善金融后端服务. 金融的后端rails“行业的”, 由银行用于相互交互和交易的已建立的基础设施组成, 例如结算(nsc), 付款(ACH), 和信息(SWIFT)系统. 破坏这些规范的广泛运动尚未出现，尽管 潜在的 区块链技术等新技术在这些领域的应用是巨大的. 2017年确实发生了一件大事，ClearBank成为第一家新上市的银行 清算银行 250年后在英国开业. 这将给它许可证，以建立和提供新的, 为金融服务领域的利益相关者提供现代铁路解决方案.

在更好的客户服务和漂亮的应用程序背后, 金融科技初创公司的后端基本上遵循与银行相同的流程. 当你通过Venmo支付时, 通过SoFi获得贷款, 或者投资于改善, 你并没有经历一个“新的”金融体系. 这些公司租用并使用与银行相同的遗留基础设施. 他们创造了奇迹，使系统在消费者面前显得更好, 掩盖裂缝和官僚主义, 有时是大胆的主张，比如Transferwise的点对点外汇模型——几乎 不可能的 在不匹配的跨境支付世界中真正实现的壮举. 初创公司的前端驱动型商业模式对其金融科技生态系统构成了两大威胁:

1. 他们使用铁路的成本总是比现有的公司高，因为他们租用铁路.

2. 他们的灯可以随心所欲地关掉，因为他们是服务中的管道中间人.

为此，直到金融科技能够走向金融科技2.它会带来巨大的战略风险，银行将有时间做出反应. 在金融服务行业内提升, 金融科技初创公司将需要为该行业打造一个以技术为主导的新后端. 延续了他们以技术为主导的前端和租用流程为主导的后端, 几代人以前设计的, 最终是否会导致持续的利润率压缩和高运营风险.

创建新的银行后端流程将是困难的, 由于格式采用将出现的共识主题(想想蓝光和HD-DVD)以及监管机构的参与. 但达到这一目标并在谈判桌上占有一席之地，至少会让初创企业在一个公平的竞争环境中运营，并减轻笼罩在它们身上的生存威胁. 在那之前, 他们可能仍处于边缘地带, 仅仅是为了掩盖摇摇欲坠的金融服务体系的裂缝.

针对金融科技企业的现状, 现在，我将重点讨论银行，以及它们如何更好地应对金融科技. 到目前为止，他们的反应更倾向于柯达，而不是像飞利浦这样的公司 出售 20世纪90年代，在MP3革命的预期下，它开始了音乐业务.

1. 战斗还是逃跑

下图显示了a 框架 麻省理工学院斯隆管理学院对颠覆性创新的反应进行了分类, 有两个因素影响现任总统的反应, 动机, 和能力:

根据目前的行动，银行位于左上方象限. 尽管他们对金融科技的反应能力很强，但他们的积极性却很低. 他们有足够的财富和员工来应对金融科技初创公司的颠覆性潜力, 但他们的反应不是不屑一顾就是被动. 对于前者，几乎每周都有金融服务行业的首席执行官对其嗤之以鼻 比特币 or 无袖长衫投资. 就被动而言，银行主要是通过金融科技 优柔寡断的加速器 或者直接股权投资，从本质上讲，这是一种外包创新.

在我看来, 如果银行真的想建设性地应对金融科技运动, 他们需要增加自己的动力，选择战斗或逃跑.

战斗

通过斗争, 我指的是打破行业规范，尝试一些完全不同的东西. 银行业的轨道是 又老又乱; manual and institutionalized processes that were built up in the pre-internet age have formed around them and become the status quo. 这些都增加了消费者面临的价格和官僚作风. 即使是现在，只有 7% 银行的信贷产品可以端到端数字化处理.

银行相对于金融科技初创公司的一个优势是，他们通过历史流程知识了解这些轨道的关键. 改进它们将为银行带来效率提升，并通过更合理的定价惠及消费者. 更好的服务还将从金融科技初创公司那里赢得交易租金，这些公司将使用这项服务. 考虑到新贵们正在遵循一种“拆分”银行的心态, 我们有理由认为，他们会满足于租用一种新形式的基础设施, 只要它是可塑的, 透明的, 快, 提供了很好的价值.

凭借其庞大的金融资源和技术实力，银行可以实现这一目标. 虽然这是一个冒险的举动，因为成本和囚徒困境与同龄人对抗，尝试不同的东西. 如果他们不参与这个改变, 其他人会这样做，行业最终将转向新的轨道.

飞行

在他们提供全方位服务并成为投资集团之前, 商业和零售部门, 银行擅长自己的工作. 健全的信贷实践是从分行经理定期向他们认识和见到的当地客户发放抵押贷款开始的.

对金融科技的反向反应, 但这是一个值得考虑的问题, 银行是否承认金融服务分拆是不可避免的，并退回到他们的本源——利用他们的基础设施成为金融服务的“推动者”, 比如存款的保管人, 并利用它们的规模来恢复人类互动的形式，而这正是金融科技所回避的. 这种关注的一个例子是地铁银行, 这家新成立的英国银行于2010年开业，提供简单的服务组合，是100年来首家提供分支机构基础设施的新银行. 自上市以来，它已开设了41家分行.

退出联合银行的帝国建设是一颗难以下咽的药丸. 如果金融服务的分拆真的成功, 大企业集团将代表系统中臃肿的通才. 分拆消费银行和回归 投资银行家 回归精品模式将使每个实体都有时间专注于自己最擅长的领域，并通过专业化生存下来.

2. 重新评估投资金融科技创业公司的目标

我之前提到了金融服务外包创新方面目前对金融科技的反应; 63% 他们中的一些人设立了加速器或创业风险基金. 仅美国的银行就投入了惊人的资金 $3.60亿年 在56家不同的金融科技创业公司. 相反，只有7%的银行完成了建立自己的金融科技R这一最艰巨的工作&D分支创建专有解决方案:

有些人可以把投资敌人称为马基雅维利式的天才之举, 但它也可能被称为过于被动. 因为银行拥有这么多财富和资源, 在我看来，依靠初出茅庐的初创公司来推动行业创新是一种误导. 同样，加速器也很容易设置，但是 data 节目，有不同程度的成功. 尽管通过运营金融科技加速器“参与其中”存在公关业力和确认偏见, 内部主导的教学大纲可能会扭曲初创公司获得的洞察力, 与独立程序相比.

金融科技创业公司的股权投资更具合作性

**银行投资初创企业的结局也令人困惑. 如果结果很好, 这将是一笔一次性的意外之财, 但人们可能还会推断，该行面临的破坏现在已经扩大了. 收购被投资公司也会带来整合困难，以及通过初创公司自己的产品来蚕食现有产品的零和游戏. 参与其中、时刻关注公司动向的动机，也有可能疏远其他投资者，分散创始人无拘无束的方向.

对银行来说，入股初创企业更应该是一种合作行为. 企业投资者提供的核心增值之一, 传统风投, 他们是否有一个客户和活动的沙盒，这些客户和活动是创业公司的潜在客户. 而不是抱着日后收购这家初创公司并将其囤积起来的想法进行投资, 银行投资者应该向创业公司开放自己的客户名单. 这种反复的测试将使初创公司能够验证自己，并为银行提供一个价值差异化的客户，同时在内部展示行业创新的真实面貌.

银行也应该在资金方面更具创新性，并启动金融科技企业, 实验室完全独立于主操作. 这可能以分拆独立集团的形式出现, 以股权为资本，没有内部转让定价或母公司的参与, 配备有能力的内部员工或获得“创始股票”的外部员工。. 作为唯一的股东, 银行将通过董事会拥有控制权, 哪一个可以通过独立董事和创始团队的激励来正确引导公司. 高盛(Goldman Sachs)的马库斯(Marcus)展示了在大银行内部形成的“独立”分支的有趣应用, 在两年的时间里，它已经收集了 该公司拥有200亿美元的存款，并承销了30亿美元的贷款，目前正在向国际扩张.

3. 改变交叉补贴的成本文化

银行业的一个焦点时刻是年度预算流程, 在确定收入目标和, 同样, 费用将分配给各部门. 从房租到接待处的鲜花，一切都需要分享. 而平等主义的成本会计方法为这一过程带来了透明度, 不断上涨的成本给实现年度目标的短期目标带来了更大的压力，而牺牲了长期规划. 成本的增加无时无刻不在发生——据估计，仅英国脱欧一项就会使银行成本增加 4%.

交叉补贴在产品中也很明显, 由于战略原因，一些产品的投资回报率高于其他产品. 学生的银行账户有大量透支和免费音乐会门票是有原因的——这是因为银行想吸引新客户, 十年过去了, 会用利润丰厚的长期抵押贷款买房吗.

银行在垂直竖井中运作，每个团队执行特定的功能和, 如果一笔交易需要多种服务, 涉及多个团队. 因为每个团队都有自己的成本结构和利润目标, 他们每个人都需要自己的“那块蛋糕”. A 2017 泄漏 桑坦德银行(Banco Santander)的一份报告就证明了这一点, 桑坦德的三支球队总共从这项服务中赚取了5.85亿欧元的年收入. 与Transferwise的透明和更便宜的费用相比，它显示出鲜明的对比:

对于大型银行业务, 你可能会期望成本经济规模开始发挥作用，团队之间的协同效应共存. 我认为事实并非如此. 银行业微妙的本质意味着，在整个银行范围内统一推出的项目, 比如具体软件的使用, 甚至研究生培训项目也采取“一刀切”的方法, 可能不适合团队的特定需求. 同样的, 预算和目标的孤立性意味着纸面上听起来不错的协同效应往往无法在现实中实现.

解决这个问题很复杂，但对于赋予银行团队以长远思维思考的能力至关重要, 这是通过风险融资为金融科技初创公司提供的奢侈品. 因为银行团队一年的预算有很高的成本障碍, 他们经常为了达到目标而灭火，任何长期规划都是次要的.

为了纠正这个问题, 银行必须审视自己的预算和成本分摊过程，采取比平等主义更无情的方式. 真正的核心功能, 比如财政部, 必须由所有团队共享, 但其他核心职能应该选择加入或退出，以确定特定的创收团队是否承担其成本的一部分. 而不是根据名义交易或员工人数的份额按比例分担成本, 费用的分配也应考虑到某些活动所需的工作量和复杂性. 从零开始的预算 还能防止成本攀升和浪费吗?为了确保预算不被削减，每年最后几个月都要进行不必要的支出.

长期预算也将奖励团队的持续增长和创新，尽管允许团队将自己的资金分配给R，但应该鼓励团队&D金融科技举措.

4. 根据重要的新兴技能领域调整薪酬

2007年，几乎 40% 大量来自美国顶尖商学院的MBA毕业生进入了金融业. 如今，这一比例已降至30%以下，科技行业有望成为最受欢迎的行业选择. 各种各样的银行丑闻导致银行失去了他们的外表, 尽管这仍然是一个收入很高的行业, 一些大型科技公司现在给毕业生的薪水更高:

银行薪酬中定期提供股票期权, 但可以说，科技行业的股票期权提供了更大的上行潜力. 例如，亚马逊的市盈率为 256比高盛(Goldman Sachs)高出11倍.

有针对性的加薪和更具吸引力的奖金计划可能会迅速纠正这一局面. 除了, 分散的团队和较长期的预算，可能有助于阻止人才跳槽到科技公司的定性原因.

远离毕业生和明星交易员的头条数字, 银行还需要考虑，在当前环境下，某些员工角色的重要性发生了怎样的变化. 正如前面提到的, 技术一直在银行业发挥着关键作用，银行在这方面拥有非常称职的资源. 然而,, 在一家科技公司, 编码和开发技能受到称赞, 具有这些角色的员工在业务设计中发挥着关键作用. 银行, 另一方面, 经常把技术看作是一种横向操作, 为所有团队提供不可知论的支持. 这些团队也往往与产生收入的职能部门没有物理上的接近, 从离岸中心的受欢迎程度来看, 从布达佩斯到班加罗尔.

促进更好的创新, 创造收入的团队应该将关键的支持功能集成到他们的 前台 操作. Core banking is essentially a commodity service; what separates the wheat from the chaff is the strength of qualitative aspects (deal-making ability, 声誉, 连接)和技术(执行速度), 软件使用, 及结算可靠性). 对那些支持后者的人，给予与团队绩效挂钩的更灵活的薪酬，将激励这些员工留在银行业，并设计出创新的变革.

银行业的未来会是什么样子?

拆分银行的运动, 哪一个遵循了利用劳动分工来专门做好某些任务的精神, 这是对现有银行未来的一个教训吗. 全方位服务银行是孤立的机器，通过在不同的单位内执行既定任务来发挥作用. 多年来, 这些因素加起来对终端用户来说既僵化又昂贵, 是什么激发了金融科技革命，围绕创造满足需求的解决方案进行创新. 普华永道通过以下信息图表很好地说明了银行需要改变的心态:

在我看来, 在未来, 将会有两种类型的大银行:一种是简单但有效的传统银行单位，为消费者和企业提供消费和借贷等普通服务. 第二个以a的形式出现 控股公司 该公司控制着对一些独立公司的投资，这些公司提供金融科技所支持的非捆绑银行业务.

作为控股公司, 每个实体内的这些投资将作为持续经营, 没有终端压力退出. 这种解放将允许伞下的每个单位在自己的成本范围内自由运作, 技术, 文化限制. 控股公司的所有者将保留对“银行集团”的敞口，但其金融科技银行业的表现形式与我们目前看到的大不相同.