各种各样的平台业务在创业界都很热门, 但是，即使是管道业务也可以从使平台业务模式成功的原则中受益.

曾经是硅谷科技奇才的领地，非科技企业从 WeWork to Sweetgreen 是否采用了一些平台商业模式的变体来提升它们的价值.

最基本的, 平台业务“将生产者和消费者聚集在一起进行高价值的交易. 他们的主要资产是信息和互动, 它们共同创造的价值和竞争优势的来源是什么,” 根据 波士顿大学商学院教授Marshall Van Alstyne说, 达特茅斯学院工程学教授杰弗里·帕克说, 以及平台业务顾问桑吉特·保罗·乔杜里, 的合著者 平台革命.

平台正在蓬勃发展. 了解是什么让他们如此成功，可以帮助任何一种企业的所有者促进增长.

是什么让平台业务与众不同?

值得注意的是，虽然平台业务促进了高价值的交易, 他们不一定像管道企业那样直接负责提供商品或服务.

为了更好地说明这一点, 让我们对两家熟悉的企业做一个简单的比较:塔吉特, 传统的管道业务, 以及亚马逊的市场细分市场, 平台业务.

作为管道业务, 塔吉特与许多供应商有关系，它从这些供应商那里购买产品并在其商店中销售. 塔吉特负责维持库存所需的资金，以及确保顾客进入其商店的营销(以及许多其他成本)。. 最终, 它的目标是将所有这些不同的成本考虑在内，以加价出售库存.

另一方面, 亚马逊的市场业务不维护库存，卖家主要负责自己的营销——这可能包括从亚马逊购买广告.

虽然这两项业务都不是管道或平台的纯粹例子, 它们是讨论时有用的参考资料. 到2020年底, 市场脉动(Marketplace Pulse)分析师表示, 亚马逊的平台价值超过100亿美元 一倍半 其管道业务. 另一方面, 尽管塔吉特确实在星巴克的店内柜台上尝试了平台模式, Ulta美容店, 目标 Plus市场，它仍然只是一个 非常小的一部分 其整体业务.

网络效应

平台模式的好处在于所谓的网络效应. 据Van Alstyne说, 帕克, 和Choudary, 网络效应描述的是一种现象，在这种现象中，供应商和购物者的增加创造了价值的增加.

我们可以清楚地看到塔吉特和亚马逊的不同之处.

多亏了它的市场业务, 亚马逊能够从一个良性循环中获益:随着越来越多的卖家加入该平台, 更多的买家能够找到他们想要的东西, 这会导致更多的卖家, 诸如此类. 因为亚马逊不必担心扩大库存或支付营销费用, 该公司能够不断有效地加入新的商家, 哪一项进一步扩大了公司的竞争优势.

目标, 另一方面, 扩大产品供应的能力有限吗, 而这些决定往往是一个零和游戏. 为了库存一种产品, 目标公司必须从另一种产品中转移配置，或者决定完全不销售某种产品. 此外, 在目标某一地点购物人数的增加并不一定会直接导致通过目标整体销售的其他供应商的增加.

然而，如果用户迅速放弃一个平台，网络效应可能会从良性循环转向恶性循环, 例如，利用网络效应的公司获得了丰厚的回报.

财务分析:亚马逊vs. 目标

在财务比较中，平台模式的好处得到了证实. 再一次。, 值得回顾的是，虽然这两家公司都不是其所代表的商业模式的教科书范例, 这些数字很有启发性.

金融比较

	亚马逊					目标
	2017	2018	2019	2020	平均	2017	2018	2019	2020	平均
企业价值	$563.94B	$732.39B	$936.35B	$1,651.35B		$45.37B	$47.35B	$77.88B	$97.22B
资产负债表	$131.31B	$162.65B	$225.25B	$321.20B		$40.30B	$41.29B	$42.78B	$51.25B
资产负债表盘点 存货/ BS资产 库存/ EV	$16.05B 12.22% 2.85%	$17.17B 10.56% 2.34%	$20.50B 9.10% 2.19%	$23.80B 7.41% 1.44%	9.82% 2.21%	$8.60B 21.33% 18.96%	$9.50B 23.01% 20.06%	$8.99B 21.02% 11.54%	$10.65B 20.78% 10.95%	21.54% 15.38%
收入 同比增长	$177.87B	$232.89B 30.93%	$280.52B 20.45%	$386.06B 37.62%	29.67%	$72.71B	$75.36B 3.64%	$78.11B 3.65%	$93.56B 19.78%	9.02%
销货成本 占收入的百分比	$111.93B 62.93%	$139.16B 59.75%	$165.54B 59.01%	$233.31B 60.43%	60.53%	$51.13B 70.32%	$53.30B 70.73%	$54.86B 70.23%	$66.18B 70.74%	70.52%
销售、总务和行政. 占收入的百分比	$13.74B 7.72%	$18.15B 7.79%	$24.08B 8.58%	$28.68B 7.43%	7.88%	$15.14B 20.82%	$15.72B 20.86%	$16.23B 20.78%	$18.62B 19.90%	20.59%
息税前利润 占收入的百分比	$16.13B 9.07%	$28.02B 12.03%	$37.37B 13.32%	$51.08B 13.23%	11.91%	$6.76B 9.29%	$6.61B 8.77%	$7.27B 9.31%	$9.01B 9.63%	9.25%
Ev / ebitda	34.96x	26.14x	25.06x	32.33x	29.62x	6.71x	7.16x	10.71x	10.79x	8.84x

亚马逊在所有与资产负债表效率相关的指标上都优于塔吉特. 部分原因在于塔吉特的管道业务模式, 该公司的资产负债表上的库存占总资产的比例是其两倍多. 当使用企业价值时, 或电动汽车, 作为资产负债表资产创造价值的代理, 这种差异变得更加明显, 因为塔吉特平均有15家.特斯拉38%的电动汽车被捆绑在了库存上，而亚马逊只有2%.21%.

收入产生的统计数据也说明了类似的情况, 塔吉特需要在销售的商品上花更多的钱——70美元.平均占收入的52%，而亚马逊为60%.53%. 同样的, 塔吉特在销售上的花费要多得多, 一般, 管理成本, 其中包括市场营销- 20.59%，而亚马逊只有7%.88%. 亚马逊的相对效率使其获得了息前ebitda收益, 税, 折旧, 摊销，保证金是11.91%，而塔吉特为9%.25%.

由于这种整体效率优于性能, 因此，亚马逊能够以年均29%的简单增长率增长也就不足为奇了.自2017年以来增长了67%，而塔吉特仅增长了9%.02%.

市场一直以亚马逊的这种实力(以及许多其他因素)奖励亚马逊，其平均ev - ebitda倍数是目标的三倍多.

如何将平台最佳实践纳入您的业务

考虑到所有潜在的好处, 将一些平台业务模型元素应用到现有业务中是有意义的.

虽然硅谷可能会让人们相信平台是一种革命性的模式, 可以说，平台已经存在很长时间了.

以快餐店的特许经营为例. 汉堡王, 它几乎完全由特许经营组成, 提供餐厅的大致轮廓, 包括菜单和品牌, 但最终还是要靠加盟商为消费者提供价值. 在建立这个网络时, 汉堡王收取佣金的方式与亚马逊在其市场上收取销售额百分比的方式大致相同.

这只是整合平台实践如何使企业受益的一个例子. 这里有一些建议，可以让你思考如何为自己做同样的事情:

最佳实务编号. 1 .考虑“轻资产”

平台业务的优势在于其资产负债表上的资产(库存和其他固定资本)较少. 避免资产拖累提高了公司的效率.

最佳实务编号. 2:增加佣金收入，降低对库存周转的依赖

最好的平台业务可以在没有库存周转成本的情况下产生收入. 任何能够继续从两方之间的交易中获得一定比例收益的企业，都能够以资本效率高的方式进行扩张.

最佳实务编号. 3:鼓励第三方价值生产者激励客户加入网络

通过向第三方生产商提供激励, 平台业务可以利用生态系统的其他成员来帮助平台的营销. 有效地, 这使得平台公司可以外包一些营销和用户获取成本.

最佳实务编号. 4 .利用增加的消费者需求来鼓励更多的生产者参与

这是“最佳实践No”中硬币的反面. 3. 你可以通过引进更多的生产商来满足不断增长的客户需求——从而带来更多的客户——来培育一个良性循环, 等等......。.

最佳实务编号. 5 .识别生态系统中第三方的价值，创造新的收入来源

最典型的例子就是社交网络——它的整个商业模式就是为第三方提供价值. 社会内容的主要生产者和消费者本身并不参与任何金融交易, 但他们在生态系统中产生的数据对第三方广告商来说非常有价值. 同样的, 利用您的业务已经建立的基础设施可能会产生额外的机会来创造新的收入流.

案例研究:百货商店如何实现平台最佳实践

因为最佳实践本身可能看起来很抽象, 看一个熟悉的例子是有益的:一个假设的美国百货公司.

几乎以任何标准衡量，这家美国百货公司都在苦苦挣扎. 随着电子商务竞争的兴起和房地产的永久消费, 很少有企业比这些前美国商业巨头更需要实施平台最佳实践.

他们是怎么做到的?

利用子公司减少资产

而不是单独负责采购库存(并将其保存在资产负债表上), 例如，一些百货公司允许品牌出租空间, 就像化妆品品牌丝芙兰(Sephora)现在除了在商场店面外，还在杰西潘尼(JCPenney)租用空间一样. 品牌可以创建附属商店，并负责在自己的资产负债表上持有库存.

从附属商店收取租金和佣金

附属商店通常向主百货公司支付租金和销售额的一定百分比. 这种模式与亚马逊非常相似, 该平台向卖家收取少量费用，然后从每笔交易中抽取佣金. 这两种情况, 对直接库存周转的依赖减少了, 因为该平台正在赚取一定比例的营收.

鼓励分店承担部分吸引顾客的责任

在传统的批发模式下, 品牌在向零售商销售产品时获得收入, 而零售商承担了商品可能卖出去也可能卖不出去的风险. 然而, 拥有一家附属品牌店, 品牌承担着库存风险，因此更有动力提供吸引顾客所需的销售和营销.

利用增加的客流量为附属商店吸引更多品牌

这里我们看到了良性循环的第二部分. 随着越来越多的顾客光顾百货公司，与子公司进行互动, 其他品牌可能会看到加入这家百货公司的价值. 与在线零售商相比，百货公司的房地产投资限制了它的扩张能力, 增加更多品牌的机会依然存在. 与第三方融资提供商合作，通过商店品牌信用卡增加收入

这是一种较老的策略，但几乎所有的百货公司都这么做 品牌信用卡 这使得第三方融资合作伙伴可以从百货商店和消费者之间的交易中获益. 通过为使用该卡的购物者提供折扣, 商店可以鼓励回头客, 而融资伙伴通常受益于比传统信用卡更高的利率.

如何实现平台最佳实践?

考虑到这一切, 当你考虑“平台化”你的业务时，你可以问自己以下几个问题:

• 如何消除企业的资产负债表风险? 换句话说，商业模式如何变得更“轻资产”??
• 收入流如何减少对资产周转率(通常是库存)的依赖，而更多地依赖于佣金或费用?
• 第三方如何成为有利可图的生产者(或价值提供者)并激励消费者加入网络?
• 消费者活动的增加如何帮助你的公司吸引更多的生产商?
• 第三方如何在你的生态系统中找到生产者和消费者的价值?

外卖

然而，并不是所有企业都能够或想要转型为Uber或Facebook, 这并不意味着企业所有者不应该考虑平台最佳实践可以提高其业务效率的方法.

在将该平台的经验应用于自己的业务时，要记住的最重要的一点是，即使是渐进式的变化也可能产生巨大的积极影响. 不出意外的话, 只要考虑一下平台最佳实践如何适合你的业务，就可以帮助你找到你可能没有意识到的机会.